A történetírás alapszabálya, hogy nem szabad cselekedetek sorozatát egymásután rakni. A történet akkor jó, ha átélhető a főhős vívódása. Az üzleti döntés-előkészítés folyamatának nem kötelezően a döntéshozó a főhőse. Egy esettanulmányt sohasem a főhős írja meg, hanem valaki, aki közelről látta. Othello történetét sem Othello, hanem Shakespeare írta meg. Ezt a két esettanulmányt sem a döntéshozók írták, hanem az, aki mellettük volt. Az esettanulmánynak akkor van értelme, ha az olvasónak leesik a tantusz: jé, ez velem is megtörténhet, vagy velem is megtörtént. Aki még nem volt féltékeny, mint Othello, annak soha sem eshet le a tantusz. Aki nem volt üzleti döntéshozó, annak nem jelenthet sokat egy üzleti döntés-előkészítési eset-tanulmány.

A „Fiatal fejlesztési igazgató” esete a „beszerzőkkel”

Tíz évvel ezelőtt megérkezett az intelligens portálok divatja. A Fiatal fejlesztési igazgató sem maradhatott le a száguldó vonatról. Nem kérték, hanem elvárták tőle, hogy a csúcstechnológiát gyártó és forgalmazó cégüknek is legyen egy intelligens portálja. A portál keretrendszerének piacán a „Plumtree” és a „BEA” kínálatai domináltak (akkor még külön voltak), de volt négy kevésbé jó termék is. A Fiatal fejlesztési igazgató egy kielégítő döntést kívánt hozni, és mindenáron transzparenssé akarta tenni a döntés-előkészítési folyamatot. Meghívta a Tudás-rendezőt, akit a döntés-előkészítés mestereként ismert meg. Megegyeztek, hogy két hónapig minden hétfőn egy-egy napot a kiválasztott csapattal együtt ezen a döntésen fognak dolgozni.

Az első hétfőn a Tudás-rendező azonnal észrevette, hogy a teremben az asztal egyik felén ül a Fejlesztési igazgató és három embere a fejlesztésről, az asztal másik felén négy ismeretlen ember várta. Hamarosan kiderült, hogy ők a „beszerzők”. Látható is volt, hogy a két természetesen különböző észjárás helyileg sem fér meg egymás mellett. A munka során mindenki a saját elvárásait hozta. Az asztal egyik feléről olyanokat mondtak, mint például:

"bizalom a szállító projektvezetésében", "a keretrendszer fejleszthetősége" vagy "az adatbányászat sebessége"

Az asztal másik oldaláról olyanokat mondtak, mint például: "a szállító iparági referenciái", "a termék referenciái" vagy "a portál üzemeltetési költségei"

Az elvárások (szempontok) száma lett 49 lett. Impozáns szám. Tarka szempontok. Mi kell még egy döntés alátámasztásához? Senki sem mondhatja Fejlesztési igazgatóra, hogy elkapkodott és megalapozatlan döntést fog hozni. A Tudás-rendező inkább azt gyanította, hogy kicsivel több van, mint kellene, hiszen volt köztük néhány „könyvszagú” elvárás is, amelyekről a döntés-előkészítő csapat tagjai úgy gondolták, hogy azokat is illik „elvárni”.

A csapat a következő hétfőn meghatározta az elvárások értékei közötti logikai „ha…akkor” szabályokat. Egy példa:

Ha az üzemeltethetősége jó, és ha az adatbázis motor tulajdonságai elfogadhatók, és ha a fejleszthetősége kiváló, akkor a keretrendszer tulajdonsága kielégítő vagy kiváló.

Pazar viták kerekedtek a szabályokból. A csapat 1170 szabályon haladt végig és így végül összeállt a döntéshez szükséges tudásbázis. Tudás-rendező boldog volt, hiszen minden ezer feletti szabály egy igazolás a döntés-előkészítés komolyan-átgondoltságáról. Már csak annyi maradt hátra, hogy a „Plumtree” és a „BEA” gyártókon kívül megvizsgáljanak még négyet. Gyorsan kiderült, hogy egyik gyártó sem elégíti ki az elvárásokat. A Tudás-rendező a tapasztalata nyomán azt javasolta, hogy tovább ne is keressenek, hiszen kicsi az esély arra, hogy a kevésbé ismert cégek kielégíthetnek egy ilyen igényes vevőt. A Fiatal fejlesztési igazgató egy hét gondolkodási időt kért. Végül azt javasolta, hogy rakják össze a keretrendszert néhány gyártó elemeiből. Megtalált egy olyan megoldást, ami kielégíti az elvárásokat. Ő is sejtette, hogy a legerősebb keretrendszer gyártó megbízhatóbb keretrendszert gyárt a részekből összerakottnál.

Az üzleti döntések nem tűrik a funkcionális szervezeti ábrát. A döntés nem attól jobb, hogy ha mindenki bemondja az elvárásait, hanem akkor kielégítő, ha néhány hozzáértő ember releváns elvárásai beépülnek a döntés-előkészítésbe. A „beszerzők” elvárásai megnehezítik a döntés-előkészítést. A munka végén a  Fiatal fejlesztési igazgató elment egy ebédre a Tudás-rendezővel és csak annyit mondott neki: hasznos volt a DoctusKBS, átláthatóvá vált a döntés-előkészítési folyamat, és az is, hogy kinek mennyire konzisztens „ha…akkor szabályai vannak.

A „tapasztalt fejlesztési igazgató” esete a „fiatal fejlesztési igazgatójelöltekkel”

Vannak olyan cégek, ahol sok pénzt tesznek a fejlesztésekbe, de nincs olyan, ahol minden ötletre jut pénz. A tapasztalt fejlesztési igazgató nyugdíjkorhoz közelített. Rengeteg tapasztalata volt a vállalati fejlesztésekre szánt pénz elosztásából, és át szerette volna adni ezt a tapasztalatot. Valahogy érezte, hogy Kahneman kiválóan fogalmazta meg a lényeget: „Egy boríték hátoldalára írt algoritmus sokszor elég jó ahhoz, hogy felvegye a versenyt egy tökéletesen súlyozott képlettel, és arra is minden bizonnyal elég jó, hogy felülmúlja a szakértői ítéleteket.” Hiányzott az egyszerű algoritmus kimondhatósága – ez a szótlan (tacit) tudásának része volt.

A Tudás-rendező az első alkalommal azt feszegette, hogy mit tekintenek a fejlesztés sikerének. A nap végére a tapasztalt fejlesztési igazgató és a fiatal fejlesztési igazgató-jelöltek a következő értékeket definiálták:

  • "látható az újításból jövő bevétel"
  • "ebből pénz lesz"
  • "még nem látom"
  • "bukta"
  • "el sem indult"

A Tudás-rendező kimondatta a fiatal fejlesztési igazgató-jelöltekkel az elvárásokat. Összesen 25 elvárást mondtak ki. Olyanok voltak, mint például:

"A témavezető koordinációs tapasztalata", "Mik a projekt előzményei?", vagy "A fejlesztő csoport összetétele"

Később megvizsgálták a vállalat eddigi 40 fejlesztési projektjét, amik között volt mind az ötféle „sikerből". A csapat kételkedve várta a Case-based reasoning eredményét. Az eredmény, sokkoló és kijózanító lett. Kiderült 13 komplex szabály, mint például:

Ha az ötletnek külső forrása volt, akkor mindig bukta lett belőle

Ha az ötlet a fejlesztő mérnököktől jött, és ha volt erős üzletági támogatás, akkor látható bevétel lett az újításból.

Egy fiatal fejlesztési igazgató-jelöltnek azonnal leesett a tantusz: jól leíró magyarázat közül azt érdemes választani, amelyik az egyszerűbb, ez az amit „lex parsimoniae”-nek (takarékosság elve vagy tömörség elve) neveznek. A kételkedőknek a tudásrendező a DostusKBS programon megvizsgálta mind a negyven esetet, és igazolta, hogy az öt elvárással és 13 komplex szabállyal, ugyanaz az eredmény jön ki, mint a 25 elvárással és a köztük lévő több mint ezer szabállyal.

– Ez az én negyvenéves tapasztalatom? – kérdezte hangosan a tapasztalt fejlesztési igazgató.

– Leírható egy boríték hátoldalára – tette, hozzá a fiatal igazgató-jelölt.